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CONTEÚDOS

  • 2011-05-27 | Semana Informática

    Tecnologia IBM na base da automação de processos do BES


    Safira, Novabase e Glintt foram os parceiros que aceitaram o desafio BPM proposto pelo BES e que o CIO da instituição classifica como determinante para assegurar a diferenciação num mercado que, mais do que nunca, precisa de afirmar a sua competitividade.

    Melhorar a qualidade do serviço, aumentar a performance organizacional e reduzir os custos foram apenas algumas das metas estabelecidas por Mugiu Rio Tinto, CIO do Banco Espírito Santo (BES), quando decidiu dar os primeiros passos na área de business process mmagement (BPM). A plataforma de workfhws genéricos desenvolvida com a Safira é apenas um dos exemplos do que foi feito com a tecnologia IBM (ex- Lombardi) e que eleva para um novo patamar de optimização o catálogo de processos da instituição.

    Semana Informática - Como é que o BES iniciou a relação com a IBM?

    Miguel Rio Tinto - A utilização destas tecnologias de workflow começou há cerca de 10 anos, em 2000/2001.

    Em 2001, o nosso parceiro para as ferramentas de workflow era a IBM. Começámos com o processo de crédito à habitação, um projecto de vários anos que envolveu integrações com todos os sistemas core que existiam no banco. Tal como estava a ser pensada a evolução, numa primeira instância, demoraria imenso tempo e seria um processo complicado. A solução não estava a evoluir no sentido desejado. Nesta altura, a IBM não tinha nenhuma oferta de ferramentas como a que queríamos, ou seja, ferramentas que pudessem ser dadas aos utilizadores, que fossem fáceis de utilizar e que ao mesmo tempo fossem potentes para o IT.

    É à procura desta ferramenta que encontramos a Lombardi, em 2005/2006, na altura, uma empresa pequena, mas que nos pareceu ser um bom investimento. Fizemos uma

  • parceria com eles. Começámos por pôr todos os processos do banco a correr sobre a plataforma Lombardi. Os mais simples, o próprio negócio assumiu o controlo, ou seja, existe no banco um departamento que se encarrega desse tipo de processos e que assegurou de forma independente a sua optimização. Os mais complexos ficaram à responsabilidade do IT, por terem integrações mais complicadas. Para nossa sorte, ou não, em 2009 a Lombardi foi adquirida pela IBM, o que nos tomou parceiros IBM por via da relação com a Lombardi. E estamos juntos até hoje.

    S.I. - A utilização desta solução é transversal a todos os processos do banco?

    M.RT. - Neste momento, todas as entidades do grupo

    utilizam esta ferramenta ex-Lombardi, ou seja, a IBM BPM. Na área das seguradoras, os nossos colegas iniciaram a optimização de processos um pouco mais cedo, no entanto a necessidade de evolução é imperativa e, permite-me avançar que mais cedo ou mais tarde os conduzirá a esta solução IBM. Constituímos um catálogo que identifica cerca de 1200 processos. Estamos a atacar por via do IT os mais complicados (crédito à habitação, abertura de contas, fundos de investimento, depósitos a prazo, crédito a empresas, workfhws associados à captação de recursos). Por outro lado, as equipas de negócio assumiram o controlo de 400 processos mais simples, sendo que elas próprias geram processos novos diariamente e conseguem geri-los muito rapidamente. A ideia é capturar na plataforma os 1200 processos que temos no catálogo, evoluílos e melhorá-los ao longo do tempo. Em termos de processos mais verticais,

    como o crédito à habitação ou a abertura de conta, tínhamos objectivos muito concretos de níveis de serviço que queríamos atingir. A abertura de conta em 20 minutos e a concretização do crédito à habitação (do pedido à escritura) em 15 dias são evoluções brutais em relação ao que existia no mercado, já que em alguns casos este último processo demorava 60 dias ou mais. Nestes processos mais complexos temos atingido as métricas simplesmente com algum esforço de desenvolvimento.

    S.I. - Houve dificuldades neste processo?

    M.RT. - Estas tecnologias são bastante novas. No início de 2000, os bancos trabalhavam os processos com base no papel. Na prática, ligar tudo isto com este tipo de ferramentas tecnológicas representa um desafio para o

  • próprio negócio, porque é uma forma completamente diferente de trabalhar. E também para as pessoas, porque o papel desaparece e surgem apenas os ecrãs. Há uma mudança no trabalho das pessoas, no front office, no back office, etc. Diria que a maior dificuldade é a adaptação a estas ferramentas. Começámos muito cedo com a Lombardi; a tecnologia era muito recente, o que nos colocou perante um desafio tecnológico e outro igualmente importante ao nível da própria organização, já que os processos passaram a estar completamente digitalizados e abandonou-se totalmente o papel.

    S.I. - Que benefícios assinala?

    M.R.T. - Nos processos simples, por exemplo, nada era medido, ninguém via o que acontecia. Agora existe uma

    grande vantagem em ter o negócio digitalizado. Temos o negócio e as métricas de tudo o que acontece, e medirmos isso traz um benefício enorme. Neste momento existe informação, e a análise é feita sobre a frequência e o nível de serviço. Temos informação sobre o que está a acontecer.

    S.l. - Quanto foi o investimento total na solução?

    M.RT. - O investimento abarca o licenciamento da plataforma e a integração inicial, o que envolveu 1 a 1,5 milhões de euros. Mas depois cada desenvolvimento de workflow novo tem em si mesmo um trabalho, que envolve outros custos. Por exemplo, para montar todo o processo de abertura de conta estamos a falar de 750 mil euros, sensivelmente. Quando falamos de um novo processo de

    crédito à habitação estamos a falar de um projecto grande, que pode chegar aos 2 milhões de euros.

    S.I. - Como é medido o retomo?

    M.R.T. - Todos os projectos no banco têm um business case que é feito à cabeça, o qual avalia os benefícios e o ROI que vão ser obtidos com o projecto.

    S.I. - Como é que se justifica um orçamento tão avultado nos dias que correm?

    M.R.T - Hoje em dia, o mercado não está a cresceu Em muitas áreas a economia não está nada fácil. A situação é simples. Temos de nos diferenciar. Na questão da abertura de conta somos capazes de abrir uma conta e dar um

  • cartão ao cliente para ele movimentar no ATM 20 minutos depois; é um aspecto diferenciador que os outros bancos ainda não têm. Portanto, há de facto um investimento que tem de ser feito e que é significativo, uma vez que acaba por ser uma componente de sobrevivência do banco e uma estratégia de diferenciação face aos outros bancos que operam em Portugal.

    Por outro lado, existe um esforço enorme de internacionalização. O BES está disseminado um pouco por todo o mundo, e já está a caminho de outros destinos, como a Venezuela ou a África do Norte. Esta questão de termos os processos identificados, afinados e de sermos capazes de os replicar, como estamos a fazer agora em Espanha, é importante. Como o processo de crédito a empresas, que está bastante optimizado em Portugal e que está a ser

    implementado facilmente em Espanha devido ao recurso a esta ferramenta. É só uma questão de a adaptar à realidade espanhola; os ajustes são mínimos. Anteriormente, esta situação não era possível porque não existia a ferramenta, nem os processos estavam agregados desta forma.

    S.I. - Como é que se apresenta um projecto com esta dimensão ao board?

    M.RT. - Temos uma sorte enorme de ter como presidente da Comissão Executiva o doutor Ricardo Salgado, que é um evangelista de tecnologia. Ele e os restantes membros da Comissão são quem mais puxa pela tecnologia. E por isso não tenho de convencer ninguém; muitas vezes são eles que apontam o caminho da tecnologia. Neste caso concreto, o próprio board puxou para que tivéssemos work

    -flow, digitalização, gestão documental. O convencimento tem de ser mais ao nível das áreas de tecnologia.

    S.I. - Este posicionamento pró-inovação faz da vossa empresa um case study para outras instituições?

    M.RT. - O nosso core é a banca, não é a tecnologia. Do ponto de vista do reconhecimento, é importante. Estamos a ver que fizemos o investimento certo. Recebemos entre quatro a cinco empresas do mundo inteiro por mês que querem conhecer a nossa experiência. A visibilidade dada pela participação no IBM Impact 2011 também é importante, uma vez que dá lugar a encontros com outros bancos mundiais. Há inúmeros bancos interessados nesta tecnologia e em começar também esta viagem. Falar com outras organizações abre-nos portas lá fora, permite-nos

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